José Manuel Arana ha elegido las batallas del Grupo Industrial Saltillo, la compañía que comanda desde hace tres años. Durante su periodo ha dejado claro el derrotero de la firma: diversificar operaciones en distintas monedas (pesos, dólares y euros) y concentrarse en menos líneas industriales. Entre el 2015 y el 2017, el grupo adquirió dos compañías dedicadas a la producción de insumos para la industria automotriz y desincorporó la vertical de calentamiento de agua, con Calorex como la marca estrella. “Percibimos que había oportunidades muy específicas en ciertos segmentos y decidimos invertir más en esa línea. Recientemente estamos tratando de equilibrar el portafolio para poder enfocarnos en no más de dos grandes negocios”, dijo Arana, entrevistado para la emisión Termómetro Económico de El Economista y GBMhomebroker en Facebook Live. Uno de esos segmentos son los sistemas de frenos para autos: “Creemos que los vehículos tienen que frenar”, dijo Arana. No le falta razón.

Para los que no conocen a Grupo Industrial Saltillo por su nombre de pila, seguramente habrán visto o comprado algunos de sus productos: la firma fundada en 1928 por Isidro López Zertuche es propietaria de Vitromex, una de las tres grandes marcas mexicanas de recubrimientos cerámicos para pisos y muros, y de Cinsa, líder en utensilios de cocina y electrodomésticos, de ollas exprés a una exclusiva línea de peltre diseñada por Pineda Covalín.

La estrategia de Arana como CEO está dando resultado. Las dos empresas adquiridas, ACE en el 2015 y Grupo Infun en el 2016, permiten a GISSA (por su clave de pizarra en la Bolsa Mexicana de Valores) ofrecer producto en China, América del Norte y Europa. “Las armadoras hacen un desarrollo y se lo entregan a varios productores. Los desarrollos llevan mucho tiempo y dinero. (Es un acierto) que podamos hacer un desarrollo en estas tres grandes geografías, que si medimos en 25 millones de autos en China, de 19 a 20 millones en América del Norte y de 18 a 19 millones en Europa, pues prácticamente tienes el mercado. Nuestra especialización y el motivo por el cual fuimos por las empresas que compramos fue aumentar nuestra participación en sistemas de frenos”, dijo. Las adquisiciones representan también nuevos clientes para la compañía, que ya trabaja con Ford, Renault, BMW, General Motors o, recientemente, con KIA.

Con la integración de Infun, el segmento de autopartes representará 58% de los ingresos consolidados de la empresa; la construcción, 34%, y la venta de productos para el hogar, que es el negocio que dio origen a la empresa, aportará 8 por ciento. En el 2017, GISSA espera ventas de 19,362 millones de pesos que, de concretarse, representarían un crecimiento de 33% con respecto a sus ventas del 2016, que alcanzaron 14,522 millones de pesos. En el renglón de ganancias antes de intereses e impuestos, o EBITDA, la proyección es todavía mayor: calcula 3,154 millones de pesos, casi 50% arriba de lo contabilizado el año previo.

En mayo, GISSA anunció la venta de Calorex a Rheem Manufacturing por 3,915 millones de pesos (210 millones de dólares). “Lo que detonó la venta fue la oferta y los múltiplos que nos pagaron. Haciendo números, nos dimos cuenta que no le podemos extraer ese valor y, segundo, fue que reduciendo el portafolio nos podemos enfocar en menos batallas y horizontalizar más a la compañía desde el punto de vista geográfico concentrado en un grupo de productos”, dijo Arana.

Los inversionistas han aprobado la gestión. La acción de GISSA se ha apreciado más de 70% entre el 2014 y el 2017, por encima del 15% del principal índice del mercado bursátil mexicano. ¿Qué sigue? Consolidar la integración de Grupo Infun, una próxima emisión de certificados bursátiles y captar más clientes. “El entorno es el mismo para todas las empresas, nos enfrentamos a los mismos retos en los diferentes segmentos. Es muy importante que los empresarios mexicanos nos sintamos con los mismos deseos de que las empresas vayan más allá del entorno. Que ese entorno no nos quite la creatividad y las ganas de buscar más clientes. Esto es parte del hambre de crecer como empresa”, dijo Arana.

Este artículo originalmente se publicó en El Economista el 8 de julio de 2017.

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