Hace unas semanas publiqué un artículo basado en una entrevista con Jonathan Wright, director ejecutivo global de Dow Jones y responsable de diseñar estrategias de crecimiento para The Wall Street Journal. Aquí publico la entrevista completa en formato pregunta-respuesta.

Desde junio de 2017, Wright es director ejecutivo global de Dow Jones, la holding que posee The Wall Street Journal. Su oficina está en Hong Kong. Fue director de circulación en Europa de The Wall Street Journal. Antes de unirse a Dow Jones, fue editor y director de ventas en Euromoney Institutional Investor en Nueva York.

Además de The Wall Street Journal, Dow Jones también edita Barron’s, MarketWatch, Financial News y Factiva. Dow Jones es propiedad del magnate australiano y multipropietario de medios Rupert Murdoch.

La entrevista se realizó el 13 de noviembre de 2018 en un restaurante del hotel Sheraton María Isabel de la Ciudad de México, una de las escalas de un viaje de exploración que Wright hizo por América Latina para hablar con socios de negocio y recabar información para nuevas oportunidades en la región.

—Jonathan, trabajas para una compañía con más de 3 millones de suscriptores, ¿qué significa eso?

—Significa mucho. Nuestro nuevo CEO, el CEO de Dow Jones [William Lewis], se puso la meta de alcanzar 3 millones de suscriptores hace tres años. En ese momento teníamos 2.2 millones de suscriptores y por mucho no vimos mucho crecimiento en los números de suscripción del Wall Street Journal, así que fue un objetivo que nos motivó.

Él se impuso tres objetivos: 

1. Alcanzar los 3 millones de suscriptores.
2. Crecer nuestro negocio de información profesional, riesgo de datos y compliance Factiva.
3. El tercero, como buen CEO, fue un control riguroso.

Logramos alcanzar la meta de los 3 millones entre abril y mayo pasado y fue un gran logro. Todos trabajaron muy duro para crecer el número de suscripciones, y sentíamos que crecer nuestros números de suscriptores era de suma importancia para nuestro negocio, y ahora esto representa más del 50% de nuestros ingresos.

[The Wall Street Journal es responsable de la mitad de las suscripciones a todo el grupo Dow Jones. Al 30 de septiembre de 2018, The Wall Street Journal sumó 1.58 millones de suscriptores; más de 1 millón son suscriptores exclusivamente digitales (65%).]

—Estás en una situación de negocios de ensueño. Haces un viaje de exploración por América Latina, viendo cosas, hablando con personas y ejecutivos, como un explorador. ¿Qué te llevarás de vuelta a Hong Kong? ¿Abrirás un museo?

—Antes de hacer este viaje, cuando estaba en Hong Kong, me reuní con el cónsul general de México y Argentina para tratar de conocer la región. Durante este viaje en Uruguay, Brasil, Argentina y en México nos hemos reunido con compañías de medios, startups, negocios y también funcionarios de gobierno. Me reuní con el ministro de productividad de Argentina, Dante Sica, y también con ejecutivos de Nueva York.

Hubo un par de razones para hacer este viaje: uno fue para reunirme con nuestros socios actuales. Aquí en México nos asociamos con el periódico Reforma y durante más de 20 años hemos sido socios, además tenemos otros socios en distintos países de Sudamérica. También fue para tener un mejor entendimiento de las oportunidades que hay en Sudamérica.

Es muy difícil decir cuál es tu estrategia para Sudamérica, Centroamérica y Norteamérica, hay muchas sutilezas, países y culturas, lo que lo hace muy similar a Asia. Es difícil decir qué estás haciendo en Asia, tienes que visitar esos países y hablar con la gente.

Para responder a tu pregunta, creo que nos iremos de aquí con mucha información, mucha retroalimentación, muchos mejores insights sobre la importancia de las noticias profesionales de este lado, una mejor comprensión de las aspiraciones y la innovación que está ocurriendo y eso ayudará a informar nuestra estrategia. Al final del día, el Wall Street Journal está comprometido en aumentar su membresía, expandir nuestros eventos, nuestro negocio de periodismo en vivo y nuestros negocios de datos, y seguiremos aplicando esas metas en la región y las aspiraciones de nuestros socios potenciales en Sudamérica.

—¿Qué escribirás en el reporte corporativo para tus jefes?

—Tenemos que recordar que hemos estado en la región durante décadas, tuvimos un producto llamado Journal of the Americas. Traducíamos nuestros contenidos en Nueva York y lo enviábamos a 13 socios distintos en la región en español y en portugués. Tenemos periodistas instalados en toda la región, al igual que unos cuantos equipos comerciales, así que sí tenemos experiencia en la región. Pero creo que a medida que revisamos nuestra estrategia internacional, teníamos que asegurarnos que teníamos la información más certera y actualizada.

Lo que voy a informar es que es una región muy emocionante del mundo. Creo que es una región del mundo, en términos de los medios de comunicación, que realmente examina la importancia del periodismo profesional, en un momento en que las personas están cada vez más preocupadas por las noticias falsas, donde las empresas de medios están innovando su modelo de negocio, están buscando soluciones para hacer que el periodismo profesional pague, algunos están introduciendo muros de pago y, en última instancia, hay grandes oportunidades aquí. Como ejecutivo, debemos explorarlas y con suerte hacer crecer nuestro negocio en la región.

—Le dijiste a la periodista argentina Florencia Tuchin que el área de risk and compliance es una gran oportunidad para el negocio de Dow Jones en América Latina. ¿Necesitamos el consejo del Wall Street Journal?

—Me refería a los productos que tenemos aquí, que son Dow Jones Risk & Compliance, que es un producto muy emocionante para nosotros. Está creciendo a un ritmo de 27% Creo que a medida que llega más regulación en las compañías, particularmente en las instituciones financieras, compañías aseguradoras, pero también los corporativos, necesitan hacer reportes de due diligence, consultar listas de sanciones, homologar riesgos para ver con quién está haciendo negocios. Hemos visto que le ha ido muy bien a Dow Jones Risk & Compliance en Sudamérica, Centroamérica y Norteamérica, también le ha ido muy bien a escala mundial y creo que es una gran oportunidad para la región también.

Por 120 años nos hemos esforzado para ser lo mejor que podemos en términos de noticias profesionales e información. Creo que para la gente que necesita y busca una perspectiva global en temas de finanzas, política y negocio —obviamente no soy parcial—, te puedo decir que somos una de las mejores fuentes para eso. También te diría que aunque trabajo para Dow Jones y el Wall Street Journal quiero que todo el periodismo profesional tenga éxito. No importa que sean nuestros competidores, el New York Times, el Financial Times, el Washington Post. No va a haber un mundo donde sólo quede un medio. Creo que el mayor reto que existe —si coincidimos en que el periodismo profesional libre es un pilar de las sociedades democráticas— es ¿cómo lo protegemos? y ¿cómo lo hacemos florecer?

De acuerdo con el Barómetro de Confianza de Edelman, en México alrededor de 80% de la gente está preocupada por las noticias falsas y el origen de las noticias. Si ese fuera el caso, y lo estamos viendo, estamos viendo a más personas leer más que antes. ¿Cómo se unifica el periodismo profesional para combatir esos retos? Algunos de mi equipo viajarán a Colombia a la conferencia de medios de WAN-IFRA, que es donde los medios de comunicación se reúnen e intercambian opiniones. Al final del día, en los últimos 10 años, hemos sido muy vocales sobre los retos que las redes sociales y las plataformas de tecnología han creado para nuestra industria y es muy importante que los editores de medios se reúnan y encuentren soluciones a cómo podemos avanzar en estos temas. Estamos seguros que nuestras conversaciones han cambiado con el paso de los años y aunque sentimos que todavía no estamos tan avanzados, creemos que habrá una solución en un futuro no tan lejano.

World Worried About Fake News as a Weapon. Percent who worry about false information or fake news being used as a weapon. Fuente: 2018 Edelman Trust Barometer. Da clic en la imagen para ver el estudio completo en inglés.

—¿Qué es el periodismo en vivo?

—El Live Journalism es como llamamos a nuestros eventos de negocios. En síntesis es una parte muy importante de nuestro negocio porque es tomar el periodismo de nuestro sitio o nuestro periódico impreso y hacerlo en vivo. Se trata de tener a nuestros periodistas entrevistando a los legisladores (hacedores de políticas), gente de negocios en el escenario.

En este momento tenemos un evento en Laguna Beach, California, llamado WSJ Tech Live con algunos de los CEO de las tecnológicas y startups más grandes del mundo [el encuentro en Laguna Beach se realizó del 12 al 14 de noviembre y convocó a Steve Ballmer de USAFacts, Joy Tan de Huawei Thecnologies, Connie Chan de Andreessen Horowitz, John Krafcik de Waymo, David Limp de Amazon, Kevin Systrom de Instagram y Ruth Porat de Alphabet y Google, entre otros].

Sentimos que los eventos son una parte crucial de nuestro negocio porque reúnen a los líderes de una industria y permiten a la gente relacionarse e interactuar, pero también se puede ver cómo se desarrollan las noticias y ver cómo se van desarrollando en un escenario y eso es una forma muy saludable de ver el diálogo que se lleva a cabo.

—Cuéntame detalles sobre la iniciativa CEO Council.

—Tenemos varios tipos de eventos. Concebimos al CEO Council Initiative como el pináculo de nuestra pirámide de membresías, si piensas que la base de la pirámide son los lectores y suscriptores del Wall Street Journal.

Te mencioné el WSJ Tech Live, que es el evento de tecnología e innovación; hicimos un gran festival de tres días en Nueva York llamado El Futuro de Todo, que es muy emocionante y cubre de todo. Tuvo celebridades, estrellas del deporte, líderes de negocios hablando de muchos temas diferentes.

Tenemos un producto llamado WSJ Pro, que es más caro, más de nicho, como WSJ Pro Central Banking o WSJ Pro Cybersecurity y ese es un negocio de data de noticias y eventos.

En la punta de la pirámide está el CEO Council. Así que pensamos en la membresía como un viaje, mientras más altos sean nuestros lectores tenemos determinados productos para ellos.

El CEO Council es el pináculo y necesitas invitación para ser miembro y luego pagas tu cuota de membresía. Lo lanzamos hace 11 años en Washington, cuando el presidente Obama acababa de ser elegido. Él fue nuestro primer orador. Hace dos años lo lanzamos en Asia, en Tokio, y el año pasado lo empezamos en Londres. Ahora tenemos tres eventos y también tenemos una serie de cenas pequeñas.

En resumen, el periodismo en vivo es tener a nuestros reporteros conversando con el primer ministro japonés Abe, con el gobernador del Banco Central o el CEO de una compañía líder sobre los temas del día, con miembros elegidos. Es un evento increíble de alto nivel que nos permite convocar a una audiencia muy numerosa para hablar sobre los temas del día. Y como he dicho antes, una de las cosas que analizaremos cuando estemos viendo nuestra estrategia es: ¿deberíamos llevar ese tipo de evento a México, América del Sur o América Latina en general?

—¿Cuál es tu conclusión? ¿Lo tendrán que hacer en la región?

—No hemos llegado a una conclusión, pero personalmente me encantaría verlo.

—¿Publicidad o suscriptores?

—Ambos —Wright suelta una carcajada—. La publicidad es muy importante. La publicidad, particularmente en los medios impresos,  está siendo cuestionada y por eso es tan importante para nosotros tener los ingresos de suscripción y de membresía. Cambiamos la forma en que hablamos con los anunciantes. Recuerda que los anunciantes han tenido muchos desafíos. No sé cuál es la estadística específica en México, pero estoy seguro de que es bastante similar al resto del mundo: 85% de toda la publicidad digital va a Facebook y Google y esas redes han tenido sus desafíos. ¿Cierto?

Alrededor de las noticias falsas, los algoritmos, cámaras de resonancia, los KPI que están utilizando y la seguridad de marca representan oportunidades para los editores.

Conocemos nuestro contenido, conocemos nuestra plataforma, así que cuando hablamos con anunciantes sabemos que podemos hablar con ellos desde el punto de vista de que conocemos muy bien nuestra propia plataforma.

Durante 120 años hemos contado historias, hemos informado noticias y, como hemos comprendido, los anunciantes todavía quieren contar su historia, pero a veces de una forma diferente. En el Wall Street Journal hemos construido nuestros estudios personalizados, y otras compañías de medios también lo han hecho para crear estos contenidos y con mejoras en tecnología, como realidad aumentada, infografías, videos, podemos utilizar nuestra plataforma para contar historias. Con Netflix hace un par de años hicimos la campaña de Cocainenomics para la serie de Narcos, pero ahora lo hemos hecho con cientos de compañía, desde la Oficina del Gabinete de Japón hasta Tech Mahindra.

Tenemos la habilidad para contar historias y tenemos la plataforma con una audiencia de suscriptores comprometida, por lo que la publicidad es una parte muy importante de nuestro flujo de ingresos. Aún tenemos un periódico muy importante en Estados Unidos y, obviamente, la publicidad impresa.

En algunos sectores a la publicidad impresa le está yendo bien, en otros es un desafío, pero yo diría que la publicidad sigue siendo crucial para nosotros y otros medios de comunicación.

Las suscripciones son un ingreso más fácil de predecir, porque está anualizado, pero también significa que hay que involucrarse con el cliente. La razón por la que lo llamamos membresía y no suscripción es porque no lo consideramos como algo transaccional, en donde sólo te suscribes y eso es todo. Como membresía, queremos brindar una experiencia más allá de sólo pagar por leer nuestro contenido.

Tenemos algo llamado WSJ Plus, que es un programa de lealtad y muchos de nuestros lectores acuden a nuestros eventos, y trabajamos muy duro para optimizar esa experiencia, para que nuestros lectores reciban con la ayuda de la tecnología otras maneras de consumir las historias, con narraciones inmersivas y, obviamente, usamos datos para ayudarnos a innovar y definir nuestros propios productos. Lo importante es que se piense en el cliente primero, como centro de todo lo que se hace.

Portada del contenido producido por The Wall Street Journal sobre el imperio del narcotráfico de Pablo Escobar. El trabajo fue realizado como parte de la campaña publicitaria de la serie Narcos de Netflix. Da clic sobre la imagen para ir al contenido en español.

—Existe mucha competencia en el mercado angloparlante con medios tradicionales como Reuters, Financial Times, Bloomberg, The Economist…

—He oído hablar de ellos —interrumpe.

—Y con medios digitales como Quartz, Business Insider. ¿Qué hay del mercado en español? Creo que no hay tanta innovación ni dinamismo en los medios económicos digitales de América Latina. Esa es mi percepción. ¿Estás de acuerdo conmigo? ¿Qué viste en esta materia en América Latina?

—Mencionaste a dos compañías: Financial Times y Quartz. Financial Times fue adquirido por una compañía japonesa, el Nikkei, mientras que a Quartz lo compró Uzabase, y nosotros teníamos un joint venture con ellos en Nueva York, nosotros llevamos la selección de noticias a Nueva York y yo era el copresidente de la junta directiva. Así que es interesante ver que son medios en inglés pero de propiedad internacional. Siendo honesto, tendría que reflexionar sobre todo el viaje para ofrecerte una respuesta balanceada sobre la innovación en la región. Habiendo dicho eso, trataré lo mejor posible de darte una respuesta.

Me impresionaron mucho los encuentros que tuve con ejecutivos de medios, me impresionaron algunos de sus números de lectores y me impresionó mucho en cómo están pensando en el futuro. Así que no sé si esto sea cierto, pero desde tu visión de preocupación sobre la innovación todo lo que puedo decir es que están pensando en el tema, hablando de ello. La cantidad de personas que vi que visitaron salas de prensa en Suecia, Estados Unidos y en todo el mundo, creo que tienes un grupo de personas en América Latina que están muy conscientes de la situación, de la necesidad de combatir las noticias falsas y de la oportunidad que les brinda a sus medios de comunicación profesionales. Creo que están trabajando muy duro para establecer en sus propias empresas y en sus diferentes mercados una visión de futuro.

Lo más importante es que saben que necesitan mirar hacia el futuro, creo que a veces históricamente —no en América Latina, pero históricamente— las compañías de medios se han sentado en sus laureles y han seguido haciendo lo que siempre hacen, y eso es peligroso. Y no creo que ese sea el caso aquí, creo que los ejecutivos de los medios de comunicación que he conocido, algunos de periódicos sólo digitales y otros con un legado impreso, están muy conectados al futuro, en recopilar información y analizar datos.

—¿Abrirán un Wall Street Journal en Español? Así como hizo New York Times o, en México, con ediciones en español de Vice, Buzzfeed, Huffington Post.

—Sí, BuzzFeed, gatitos en patinetas.

—¿Veremos una edición del Wall Street Journal en español?

—No lo sé. A largo de 20 años con el Journal of the Americas tuvimos un sitio en español y portugués. También tenemos muchos hispano parlantes en Estados Unidos, así que también pensamos en ese público en el mercado doméstico estadounidense. Estamos pensando activamente en cuál será nuestro acercamiento. Algo que te puedo decir, en vez de darte una respuesta negativa, es que en los más de 10 años que he estado en Dow Jones hemos experimentado con muchos modelos de negocios; hemos tenido sitios en turco, alemán, coreano, indonesio, chino, y hemos visto que en los últimos tres años la mejor manera de crecer es a través de nuestras asociaciones.

Actualmente estamos enfocados en socios con los cuales podamos hacer crecer al Wall Street Journal. A veces nuestros socios son traductores al español y a veces lo utilizan en inglés y uno de los grandes debates es si la élite de negocios de América Latina nos quiere leer en español o en inglés. Esos son todos los puntos que debemos analizar, pero actualmente no hay planes inmediatos para lanzar un sitio en español.

—¿Quienes son tus socios de negocios ideales?

—Uno de los sectores que cuido es el de nuestros socios comerciales, por lo que pienso mucho en los socios y en lo que los hace buenos socios. Creo que, en primer lugar, una asociación debe ser mutuamente beneficiosa, por lo que nuestros objetivos deben estar alineados con los objetivos de nuestros socios, ya sea a través del aumento de la membresía, el valor del contenido, el periodismo en vivo y cosas por el estilo.

Son socios que son innovadores. Somos una empresa innovadora o que intentamos ser innovadora y, por lo tanto, son personas que también comparten esa perspectiva, pero también son socios que tienen un conocimiento local profundo. La razón por la que no voy a 185 países en el mundo y sigo lanzando periódicos es por nuestra experiencia. Estados Unidos es nuestro mercado principal y sabemos que existe un mercado global para nuestra reconocida cobertura, que aportamos con nuestros eventos y nuestra información profesional. Pero no sé todo sobre Japón, Paraguay o México.

Buscamos socios que tienen ese conocimiento, esa comprensión, ese número de lectores y siempre son socios interesantes para conversar, por lo que Grupo Reforma ha sido un buen aliado a lo largo de los años para nosotros en México.