Adrián López Ortiz, director general de Noroeste. Foto: Cortesía Noroeste.
Adrián López Ortiz, director general de Noroeste. Foto: Cortesía Noroeste

El periódico Noroeste lanzó el 8 de septiembre un muro de pago (paywall, como se llama en la industria), con la intención de crear un nuevo canal de ingresos para la compañía que dependa exclusivamente de los lectores. Con este paywall, la lectura de los primeros 7 artículos es gratuita y luego se invita al lector a adquirir una suscripción digital. La iniciativa de Noroeste es la primera de un medio de carácter regional —en este caso con sede en Culiacán, Sinaloa— y la segunda en México para cobrar a los lectores que consultan un sitio noticioso en línea.

El éxito de la iniciativa no es claro, pero es un ejercicio valeroso para medir la reacción de los consumidores y del mercado. Los estudios muestran que los consumidores mexicanos son renuentes a pagar por las noticias y persiste la percepción de que el contenido periodístico debe ser gratuito. Según el Digital News Report del Reuters Institute, 90% de los consumidores de noticias lo hace a través de medios digitales y sólo 17% se dice dispuesto a pagar por el contenido.

La industria de noticias de México se encuentra rezagada en los modelos de suscripción digital, a diferencia de otros mercados donde se ha roto la idea de que las noticias y el periodismo son gratuitos. Los casos más emblemáticos los representan The New York Times, que ingresa 6 de cada 10 dólares vía suscripciones, o The Guardian y eldiario.es de España, con una fuerte participación de los lectores en el sostenimiento del medio. En Brasil, la industria profesional acordó hace más de 5 años instalar muros de pago para defender el valor de su trabajo. La Nación y Clarín, en Argentina, y El Espectador, en Colombia, son los casos más recientes de periódicos en América Latina que instalan paywalls. En México, sólo Grupo Reforma cuenta con un muro de pago y hay casos como el de Animal Político, que tiene un programa de mecenazgo para sus lectores.

“Sabemos que es una carrera larga, sabemos que es una carrera difícil, pero estamos muy contentos acá adentro la verdad porque creo que se genera la sensación y el feeling de que tu trabajo vale y no es gratis, de que tu trabajo tiene un valor”, dijo Adrián López Ortiz, director general de Noroeste, en esta amplia entrevista para hablar sobre la nueva iniciativa de suscripción digital, el estado financiero de la compañía y la industria de medios en México.

Sobre el modelo de paywall de Noroeste:

—En lo que escribiste al anunciar la marca Noroeste Premium (la marca con la que se ofrece el paywall), parece que la apuesta es sólo por suscriptores de Sinaloa. ¿Es un mercado suficiente para sostener a Noroeste?

—Te diría que sí, por lo menos en una primera etapa. O sea nosotros estamos siendo el primer medio regional que le apuesta a un modelo de suscripción digital de pago por contenido, con dos criterios. Uno que se explica en nuestro origen y en nuestro pasado, y otra que se explica obviamente en nuestro futuro.

El primero es: Noroeste tiene 45 años en Sinaloa, circulamos en todo el estado, somos un referente creo noticioso, evidentemente local y también nacional en los temas que nos hemos distinguido: participación ciudadana, combate a la corrupción, periodismo de investigación, evidentemente narcotráfico, aunque nuestra manera de tratar el narcotráfico y la seguridad es muy distinta de lo que normalmente se hace con ese tema en México. Durante esos 45 años habría que decir que Noroeste es un modelo no digo que mejor o peor que el resto de medios del país, pero sí diferente. Creo que este contexto es importante aclararlo.

Lo primero es: en 45 años Noroeste nunca ha repartido dividendos a sus socios, es para efectos prácticos una ONG. Tiene seis familias que son accionistas, ninguna de ellas tiene mayoría accionaria y el modelo de operación de Noroeste es a través de un consejo de administración, un equipo ejecutivo-directivo y la operación, pues, y la relación y con una total libertad, con un código de ética muy claro, con estándares para el tratamiento de la violencia también muy definidos y con un cuaderno de estilo que nos permite, digamos, mantener y blindar nuestra independencia periodística. Que eso es lo primero, incluida la figura de un ombudsman lector, que somos uno de los pocos medios regionales del país que lo tiene (Rodolfo Díaz Fonseca).

Digamos que lo que hemos tratado de construir en 45 años, y yo en la última etapa, es una institucionalidad. No es que solamente una empresa —eso es importante, entender que tenemos un rol público más allá de nuestra actividad privada empresarial, eso es lo primero.

Segundo, tiene que ver también con cómo hemos desarrollado ese modelo en estos 45 años. Y es que para Noroeste nunca la publicidad oficial —ni del gobierno local ni del gobierno federal— ha sido más del 5% de nuestras ventas. Actualmente ha de rondar el 3 y medio o 4 por ciento y eso hace pues más complicado nuestro modelo, porque obviamente hay que sacar ese dinero del mercado.

Pero por el otro lado también nos permite tener una independencia periodística, pues la verdad muy gratificante. Entonces eso ayuda muchísimo. Lo hacemos también con total transparencia, siempre explicamos de qué tamaño es nuestro convenio de publicidad oficial con los gobiernos. Lo he explicado yo también en otros artículos y por el otro lado también lo que nosotros publicamos de publicidad oficial siempre es publicidad. O sea, no vendemos contenido a los gobiernos, siempre que publicamos un anuncio de alguna institución pública el lector, el usuario y el resto de los stakeholderes —o sea, anunciantes, lectores, etcétera— saben que eso es publicidad. Eso es importante destacar.

Y la parte de futuro, tiene que ver con mantener esa independencia y con confiar que nuestra base de lectores distingue que somos esa clase de medios. Un poco lo que decía ahora Ignacio Escolar cuando le preguntaban por qué el diario.es cobra y decía: ‘Pues es que si el lector no distingue que tenemos que cobrar por la calidad del contenido que hacemos, pues a lo mejor no es nuestro lector”.

Entonces esto es como un poco la apuesta.

¿Y por qué primero Sinaloa y muy locales? Bueno, porque es el estado que conocemos. Creemos que en una primera etapa la escala de este mercado puede alcanzar para irnos ganando una cuota de ingresos, un canal de ingresos que no va a responder a la crisis de la publicidad impresa en nivel mundial, nacional y local en el corto plazo, pero que sí nos puede ir permitiendo generar, después, un aprendizaje respecto al mercado y al mismo tiempo un canal de ingresos que junto con los otros canales —la publicidad, la suscripción impresa, que sigue siendo bastante sólida para nosotros, los eventos; tenemos un modelo muy diversificado— empiece a volverse relevante en el futuro. Esa es la apuesta y creemos que en una primera etapa le estamos hablando mucho a los sinaloenses y a los sinaloenses que viven fuera de Sinaloa, también, a los que están en Estados Unidos, los que están en México, los que están en Monterrey, etcétera.

—¿Cuántos suscriptores digitales tienes ahora? ¿Y cuántos suscriptores impresos?

—Impresos tenemos 18,000 suscriptores que todavía se mantienen vigentes, los cuales la mayor parte son diarios y anuales. O sea que nos compran de hecho… Justo hoy estamos arrancando nuestro 45 aniversario con un sorteo de aniversario que hacemos todos los años. Rifamos un auto en Mazatlán y otro en Culiacán. Así lo hacemos: llevamos ya tres años haciendo este sorteo, además de otras actividades y un descuento importante ahorita. Eso es lo que tenemos: 18,000 impresos.

Digitales te diría que vamos arrancando. No te puedo todavía dar datos porque apenas estamos construyéndolo. Claro, todos nuestros suscriptores impresos son también suscriptores digitales, tienen un acceso y ahorita estamos digamos que en esta corrida de explicarles cómo funciona el nuevo muro de pago, contactándolos, explicándoles el porqué, etcétera. Cada trimestre estaremos emitiendo un reporte de cómo vamos con eso.

—¿Cuántos suscriptores formarán el punto de equilibrio?

—Nuestro objetivo a 2020, que es nuestro plan estratégico, es construir 15,000 suscriptores digitales en los primero tres años.

—¿Cómo llegaron a la conclusión de que el modelo de pago funcionará para Noroeste?

—Básicamente con dos cosas. Tristemente en México no tenemos datos. Si te fijas no hay un instituto, no hay un ente público, no hay compañías públicas que estén transparentando estos datos como para tener referencias nacionales o regionales de donde estamos parados. En América Latina, yo creo que solamente en Argentina tenemos estos referentes, con los modelos de pago del Clarín y de La Nación —y en Colombia con El Espectador, que está empezado también. Nosotros nos identificamos fuertemente con El Espectador por el tipo de contenido, el tamaño de redacción, el tipo de medio, pero con la diferencia de que las características de Colombia como país te permiten ser un periódico nacional de manera más sencilla que en México, entonces por el tamaño del territorio obviamente.

Entonces América Latina parece ser la región del mundo más rezagada en cuanto a este modelo de negocio. Yo suelo compararme mucho y explicarme mucho en función de lo que está pasando con periódicos regionales estadounidenses. Lo que está pasando un poco con el modelo nonprofit del Texas Tribune, lo que pasó con el Deseret News en Salt Lake City, en Utah, lo que está pasando con el Dallas Morning News, con el que en algún momento tuvimos también un intercambio, hicimos una visita, fuimos a conocer su modelo. ¿Por qué? Primero porque en Estados Unidos la publicidad oficial como la conocemos acá no existe. Son solo los medios gringos, digamos, son el extremo del liberalismo del mercado, o sea medios que viven de su mercado y punto. Entonces eso ayuda muchísimo para que la generación de valor de servicio, producto, como lo quieras ver, pues esté agarrada de tus lectores y de tus anunciantes.

Entonces, Noroeste ha sido más eso históricamente. También por eso nosotros empezamos a sufrir desde la crisis del modelo subprime en 2008, porque se cayó el mercado inmobiliario muy fuerte, sobre todo en Mazatlán, que es una parte importante para nosotros, y hubo que empezar a tomar decisiones desde entonces.

Llevamos diez años con una transición más clara. Mientras que tú sabes que la publicidad oficial en el último sexenio ha significado pues no sólo el primer canal de ingreso de los medios, sino que un canal que representa 50, 60 y hasta 70% de muchos medios grandotes, sobre todo los medios que no somos startups, que no nacimos en el ecosistema digital sino que tenemos que transitar del modelo tradicional al modelo digital.

Entonces la conclusión tiene que ver con dos sentidos. Una es con que no íbamos a traicionar nuestra identidad, nuestro rigor y nuestra apuesta periodística en aras de conseguir clics para ser rentables en el mercado digital a través de publicidad programática, clickbait, viralidad, etcétera, etcétera.

O sea, no nos sale, y te soy honesto: no sabemos, nos cuesta mucho trabajo y creemos además que eso ya no es el periodismo que nosotros queremos hacer. Entonces, la apuesta, primero, de conservar nuestro periodismo: creemos que si queremos seguir haciendo ese periodismo con esa calidad, con esa independencia, con ese rigor, los lectores deberán valorar el pagar por él. Esa es la primera.

Y la segunda: creemos en la lógica del aprendizaje. Si tú revisas los modelos americanos, a todos les ha tomado construirse una base de suscriptores relevante, más menos entre cinco, siete y mil. En México solamente Reforma puede hablar de un aprendizaje así. Aunque no tenemos datos, otra vez. Y bueno, nosotros queremos empezar a aprender ya. Estar más cerca de los lectores, estar más cerca de los usuarios, y la otra es que cuando tú vas viendo lo que está sucediendo ya con los periódicos europeos, sobre todo en los países nórdicos, que obviamente son condiciones superdistintas de lectoría, de poder adquisitivo, de nivel cultural. Sí es muy obvio que si tu ibas hace diez años a esos congresos y vas ahora ya no es una discusión en Europa.

Parece, este es el tercer criterio, lo explicaba yo en mis argumentos, es el primer argumento por el que nosotros le estamos entrando: que los periódicos regionales con sabor local tenemos una oportunidad aquí, porque es más difícil que El Economista, El Universal, que Reforma vengan a Sinaloa a hablarle a los sinaloenses sobre béisbol, sobre narco, sobre banda, sobre voces locales, sobre campo, sobre pesca. Son el sabor correcto, con el conocimiento correcto de los medios que estamos acá. Creemos que tenemos una ventana de posibilidades para competir ahí ya con asuntos más racionalizados, tropicalizados, identificados con la identidad del mercado mexicano.

—¿Cómo llegaron a la conclusión de que un metered limitado a 7 artículos era el punto de inicio?

—El modelo de, otra vez vuelvo referente a Reforma por lo que existe, que es un modelo de hard paywall que es: te regalo un mes y luego cierro la mayor parte de contenido. Nosotros vimos toda una etapa previa de más o menos un año, en el que estuvimos exigiendo registro para todas nuestras notas exclusivas. No cobrábamos en términos monetarios pero cobrábamos datos. Eso nos permitió construir una base de datos de nuestros usuarios más fieles durante un año, que ahorita debe de estar en el orden de los 35,000 usuarios. Esos 35,000 usuarios son usuarios que nos navegan dos, tres o hasta cinco veces durante el día. Unos más otros menos. Sabemos que esos usuarios con mucho más fieles que el resto de los flybies que pues quieren saber qué pasó con Maradona.

Esos usuarios fieles están muy identificados con nuestra agenda editorial, nuestra línea editorial, nuestros temas políticos, nuestro combate a la corrupción, en temas de construcción de ciudadanía, etcétera, algunos temas como el tema de deportes, el tema de seguridad. Entonces nos permitió identificar nuestro primer mercado objetivo. Nosotros tenemos un embudo de ventas que empieza en el usuario único, luego sigue al usuario registrado, luego lo que nosotros llamamos el usuario registrado fiel y luego un usuario registrado fiel deberá convertirse en suscriptor digital en algún momento.

Un metered a 7 artículos nos pareció que era el número correcto para que el mercado objetivo anduviera más-menos en el estándar internacional de que el 1%, el 1.5% de tus usuarios únicos totales son posibles suscriptores. En México no sabemos si eso es así —otra vez, porque no hay datos—, pero yo creo que debe estar más menos en el benchmark internacional. Nosotros tenemos entre 750,000 y un millón de usuarios únicos al mes, dependiendo del mes, entonces pues estamos yendo ahorita por esos 10,000 en la primera etapa.

—Esos datos que me dices sobre usuarios únicos son con ¿qué fuente? Estuve revisando tus números en comScore y los veo mucho más bajo que lo que me acabas de decir.

—No estoy en comScore. Yo no estoy contratando con comScore. No tienen datos reales ahí. Puedes checar nuestro Similarweb o Alexa. Cualquiera de los dos. Vas a ver que más o menos en esos números andamos. Pero, otra vez, nosotros abandonamos comScore más menos un año, cuando empezamos también…

Otra cosa que existe este modelo es: transformamos nuestra redacción digital con un proceso de digital first y dejamos de andar buscando viralidad para empezar a construir fidelidad. Entonces si tú checas nuestro sitio difícilmente vas a encontrar las 10 notas que son tendencia a nivel nacional en mi home. No va a ser esa mi apuesta periodística, sino más bien contenido diferenciado que le guste a mis usuarios registrados y a mis usuarios fieles. La apuesta es completamente distinta. Mucho más local en términos de contenido que nacional, que subirme en la indexación de Google o general clics en Facebook. Le estamos apostando mucho más a eso.

Más-menos nuestra base de usuarios únicos desde 2008, que es cuando nuestro sitio digamos detona, se ha mantenido estable, obviamente los pageviews han cambiado mucho por cómo ha cambiado el mercado también y la saturación del mercado de medios, pero nosotros le estamos, insisto, apostando no a ser los reyes del tráfico sino a construir un mercado propio.

Noroeste: cuatro unidades de negocio. Legacy business, Noroeste Digital, Imprenta Comercial y Periodismo de Investigación. Fuente: Adrián López Ortiz.

—¿Cuáles son las unidades de negocio de Noroeste?

—Te las explico. Noroeste son cuatro organizaciones, para efectos prácticos.

  1. La primera es nuestro periódico tradicional, impreso, suscripciones, circulación, publicidad, clasificados. Digamos, nuestro legacy business es ese. Es una unidad de negocio.
  2. La segunda es nuestra unidad de negocio que le llamamos Noroeste Digital, que es una empresa separada, evidentemente hermanita, aliada y que trabaja en estrecha colaboración con el impreso, que es nuestra agencia digital. Y ahí lo que hacemos mágicamente es ejercer soluciones publicitarias a nuestros clientes locales, de display, de redes sociales, de community management, de producción de contenido digital, de publicidad nativa, servicios muy a la medida para anunciantes locales. Eso es importante y algo dejo entrever en el artículo en el sentido de que sí vamos a seguir haciendo, pues construyendo una unidad de publicidad digital o interactiva, pero con servicios bastante más diferenciados. Por supuesto, tengo cierto inventario abierto a AdSense y abierto a Google, pero no es mi apuesta. No está ahí nuestra prioridad, sino en aprender a cocrear junto con nuestros anunciantes y nuestros clientes locales soluciones más efectivas, en función del tipo de tráfico que tenemos. Entonces esa la segunda unidad.
  3. La tercera unidad es una imprenta comercial de gran volumen que tenemos ubicada en Mazatlán. Hicimos esa inversión muy fuerte el año pasado, para maquilarle a clientes de retail grandes, para producir diferentes en tipos de papel. Tenemos imprenta rotativa, imprenta comercial. Estamos en nuestro primer año de operaciones, estabilizando pero contentos. Creemos que puede ser una unidad de negocio hacia la que se está moviendo la impresión comercial. Una alternativa era la impresión boutique de gran calidad pero de poco volumen, y la otra es a la que nosotros le estamos apostando de mucho volumen y clientes nacionales. Ahí sí el enfoque es completamente nacional, para maquilarle a clientes como Coppel, como Home Depot, como todas estas tiendas, supermercados, etcétera, que es a donde se está moviendo un poco la publicidad del retail. Tú entras al súper y en el carrito te dan un panfleto de ofertas. Ahí todavía no hay una aplicación móvil que funcione mejor que traer empujando el carro. Es muy práctico traer un checklist y estar marcando que ya compraste verduras.
  4. La cuarta es un poco, algo que explica mucho nuestro modelo de periodismo y que funciona en una vía también distinta que es una unidad de periodismo de investigación, con un equipo propio, todavía pequeño que lo integran 7 personas. Es InnDaga. Esa es una asociación civil sin fines de lucro y el objetivo de InnDaga es poder hacer el periodismo de largo aliento —la especialidad, le decimos nosotros—. Nuestra cocina más lenta, pues. Investigaciones que toman tres, seis meses o hasta un año, con dos características: una que lo financien fondeadoras internacionales o empresarios locales que quieran ver este periodismo.

Es con la que hemos dado digamos nuestros golpes mediáticos o periodísticos más fuertes en temas de combate a la corrupción, como el caso de la corrupción en la Secretaría de Salud el sexenio pasado aquí, por lo cual el exsecretario de Salud está sujeto a proceso. Así publicamos también toda una investigación de narcomenudeo que explica la evolución de los cárteles, en específico del Cartel de Sinaloa, a raíz de la legalización de la marihuana en Colombia y cómo los cárteles se están diversificando y están empujando al narcomenudeo de anfetaminas. Cosas de derechos humanos, de transparencia, etcétera.

Le apostamos a la lectoría de calidad y a la fidelización y a la diferenciación. Una nota promedio con nosotros debe de tener dos minutos de lectoría, una pieza en InnDaga se mueve entre cinco y siete minutos, por lo menos, y eso nos permite también pues otro alcance.

Otras ventajas que tiene es que también funciona como una especie de laboratorio de proyectos periodísticos. La unidad tiene un equipo fijo, pero lanzamos nosotros tres convocatorias al año, donde los reporteros de Culiacán y de Mazatlán, de centro-sur y de centro-norte pueden participar. Proponen proyectos periodísticos, como proyectos con un calendario, con un budget, con un ángulo, con un prerreportero, con solicitudes de información en curso y nosotros elegimos. Hay un comité editorial que elige los proyectos ganadores y entonces el proyecto ganador de cada ciudad se incuba un mes dentro de la unidad. Lo sacas de la operación normal a ese periodista —puede ser de deportes, puede ser de negocios, puede ser político— y durante un mes tiene un analista de datos a su servicio, un programador a su servicio, un diseñador web a su servicio, que les permite crear un producto que es mucho más artesanal, le voy a decir en términos periodísticos. Así publicamos un documental de lucha libre, por ejemplo, así acabamos de publicar una investigación que es más periodismo de datos, sobre todo el tema del robo de autos en los últimos ocho años en Sinaloa. Así publicamos todo un reportaje sobre los hijos de mujeres presas en las cárceles de México, que lo acaba de recomendar la Maestría de Periodismo CIDE, por por ejemplo. Piezas muy particulares, que no tienen que ver con lo que es tendencia y conversación, sino con el olfato, el ángulo y el rigor periodístico de la unidad y el reportero.

Esas son nuestras cuatro unidades ahorita. Y en la parte del legacy business además tenemos una unidad que se encarga de hacer eventos de distinto corte durante todo el año. Estamos por hacer la semana que viene una gran expo de novias en el centro de convenciones de Mazatlán, la expo de novias y bodas más grande del Pacífico, yo creo. Así hemos hecho dos grandes congresos de innovación, uno hace cuatro años en el que trajimos Steve Wozniak y Ken Morse, el director del Centro de Emprendimiento el MIT. El año pasado trajimos a Mazatlán, en este evento que se llama On Off, a Randi Zuckerberg, la hermana de Mark. Y hacemos muchas conferencias, muchos eventos en materia de corte digamos social, conversación pública, conferencias. Hemos traído a “ene” conferencistas. Creemos que es parte de la construcción de comunidad. La tangibilidad que esos eventos nos permiten y que además pueden ser negocios.

—Antes de pasar al siguiente bloque de preguntas, ¿me puedes decir las familias que son accionistas de Noroeste? Me dijiste que son seis.

—Son las tres familias fundacionales: la familia Rincón, la familia Murillo y la familia Clouthier, que son las tres que iniciaron, y luego tres familias más que son la familia Madero, la familia Tarriba y la familia Rivera Fárber.

Sobre los beneficios editoriales y de fidelización que recibirán los suscriptores:

—Me parece que lo único novedoso de tu modelo de suscripción es el metered a 7 artículos. ¿Estoy equivocado? Entre los beneficios listados en la página de suscripciones de Noroeste, la oferta parece incluir pocas cosas distintas o exclusivas: un PDF, un boletín, dos resúmenes, breaking news, reportajes y artículos, fidelización… ¿Es todo lo que recibirá el suscriptor?

—Es todo en términos digamos así como muy planos, el tema es lo que ya incluye este breaking news y lo que ya incluye digamos la parte de periodismo de investigación. ¿En qué sentido? Había como dos grandes decisiones aquí, una era si hacíamos exclusivo el tema del periodismo de investigación y de la agenda exclusiva. Nosotros tenemos tres hilos de producción de contenido: breaking news, que todo un equipo multimedia que acompaña digamos el día a día. Luego tenemos lo que le llamamos agenda exclusiva, que es un equipo que sí está obviamente abrevando siempre del breaking news para ver qué se puede convertir en una temática que va más allá del día a día pero que tiene que ver también con una agenda propia de lo que son digamos la línea editorial de Noroeste: corrupción, transparencia, temas legislativos, mucho de política y de democracia participativa. Y luego la unidad de investigación.

La pregunta era si hacíamos exclusivo eso o era parte de tus primeros 7 artículos. Y creemos que, a diferencia de lo que hace Reforma con un hard paywall, era importante que la gente pudiera probar esas piezas dentro de sus 7 artículos, un poco de lo que hace The New York Times —y lo digo con toda humildad y toda proporción guardada—, que si eso lo hacíamos en automático, parte del modelo de pago. ¿Cuál es el punto? Que la gente pueda probar la calidad de este contenido y en esos 7 artículos tengamos la oportunidad de convencerlos para suscribirse. Esa es la apuesta: que tú puedas tener acceso en esos 7 artículos tanto al breaking news, como a las especialidades, como a las exclusivas. Claro va a ser bien importante que nosotros mantengamos, la disciplina de producción de investigaciones, de producción de agenda propia, o sea que el taste sí sea diferente como para que la gente diga, en el artículo 4, en el artículo 5, ‘Sí me suscribo’. Esto es superimportante.

Ahora estamos un poco en esta lógica de innovación incremental, soltando una oferta primero digamos inicial, en términos de empezar a probar cómo reacciona el mercado, empezar a aprender e irle agregando en el proceso. Si te fijas bien hay un tema que se llama membresía Premium. Ese programa lo vamos a empezar a liberar esta semana ya, con el detalle de los beneficios comerciales que eso va a incluir y de los beneficios editoriales que eso va a incluir, para efectos ya digamos de socialización.

En realidad toda la campaña digital todavía no la liberamos. Estamos apenas en el timing de paginar cosas. Hoy, mañana liberamos ya la versión de nuestra app para Android, también, que estaba en proceso de verificación, no pudimos lanzarlo la semana pasada, pero ya a vamos a liberar y pues también hay un mercado mucho más masivo que el de iOS. Nuestra app de iOS tiene cuatro meses apenas, está digamos que para efectos prácticos en etapa demo, pero estamos contentos porque ya va por las 2,500 descargas en cuatro meses y creemos que podemos ir construyendo una línea importante. También sabemos que la mayor parte del mercado no es Apple sino Android. Esa es la apuesta.

Sobre la situación de la compañía:

—Manuel Clouhtier dijo durante la reciente campaña electoral: “En una de las empresas en que soy accionista minoritario está en proceso legal de concurso mercantil”. ¿Se refería a Noroeste? ¿Cuál ha sido la evolución del caso ante la autoridad fiscal?

—Se refería a una de las empresas de Noroeste. A la editorial más antigua que tenía el legacy business y eso tiene todo un contexto complejo explicar. No quiero extenderme mucho ahí. Lo resumo sencillo.

Tú sabes que las editoriales somos organizaciones exentas de IVA, como el campo o como los productores de alimentos y durante prácticamente toda la primera mitad, los primeros cuatro años del sexenio de Peña Nieto, fue muy complicado con el SAT lograr estas devoluciones de IVA. Y las devoluciones de IVA pues eran relevantes para nosotros en términos de flujo, toda vez que nunca hemos tenido un gran ingreso de publicidad oficial, sino siempre operando con el mercado.

Eso nos metió en una coyuntura fiscal compleja. Prácticamente nuestro único acreedor se volvió la autoridad y entonces nosotros estuvimos durante cinco años buscando alternativas para solucionar ese problema con el SAT de diversas maneras. Una es que solicitamos un modelo de pagos diferidos que nos rechazaron. Luego intentamos también ofrecer un bien inmueble importante, que era el edificio que tenemos en Culiacán, un edificio en el centro histórico de la ciudad muy relevante, que inmobiliariamente tenía mucho valor, pues para solucionar esa deuda también lo denegaron. Buscamos diversas alternativas de modelos más híbridos.

Lo cierto es que nunca lo logramos, nunca logramos transitar con ellos hasta que sucedió en Mazatlán pues un embargo arbitrario. Fue nota nacional. Nos obligó a sentarnos en su momento con el titular del SAT, Aristóteles Núñez. Aristóteles dejó de ser titular del SAT unas semanas después y el proceso se empantanó bastante. Entonces qué decidimos, al final para efectos prácticos, porque en realidad no teníamos un problema de carencia de activos para solucionar el problema ni tampoco un problema con acreedores diversos, que es lo que normalmente te mete en una situación de concurso mercantil, sino más bien un asunto muy específico con la autoridad. Y la única manera que pudimos encontrar digamos de podernos sentar con la autoridad y que la autoridad nos escuchara de manera formal para solucionar el proceso, fue un litigio de concurso mercantil. Y nos metimos en ese proceso y yo creo que este año vamos a salir de ese proceso, toda vez que lleguemos a algún acuerdo sobre cómo pagar, que eso incluye básicamente pues todos los impuestos retenidos que ellos tienen y que nunca nos regresaron y con lo que muy probablemente vamos a estar liquidando el tamaño de la deuda.

—Se dice que en Culiacán hay pocos vendedores de Noroeste en kioscos y locales cerrados y que en Mazatlán sólo están entregando suscripciones dentro de la ciudad. ¿Cuál es el estado que guarda la circulación del periódico impreso?

—Pues eso no es cierto. Somos un periódico que circula, sí, la mayor parte de nuestra circulación está en suscripciones, porque así lo hemos construido. A Noroeste le tomó yo creo que unos 30, 35 años llegar a tener más de 30,000 suscriptores impresos en Sinaloa. Te digo ahorita tenemos 18,000 y la apuesta es cuidarlos muchísimo, seguirlos atendiendo muy, muy bien. Circulamos mayoritariamente en puntos de venta fijos, como nosotros los llamamos, que son cadenas de retail como Oxxos —acá no hay 7 Eleven—, como cadenas de farmacias, supermercados, etcétera, básicamente por dos razones: una, por el tipo de contenido que nosotros hacemos.

Como te comentaba nosotros tenemos una manera de tratar la violencia, la nota roja, totalmente alejada del sensacionalismo. Cuidamos mucho la fotografía que usamos ahí, no usamos lenguaje narco para competir por la circulación en la calle. O sea nosotros no decimos “carraqueado”, “levantado”, “ejecutado”, etcétera. Para nosotros un “levantado” es un secuestrado, un “ejecutado” es una persona asesinada. ¿Me explico? Y entonces en esa lógica tú sabes que la calle se gana con víscera, para efectos prácticos pues hay muchos medios ahí… En digital es todavía peor porque además. Si tú sacas en portada una foto impresentable violando todos los derechos de la víctima y yendo en contra de todos los cánones de rigor periodístico con tu cabeceo, etcétera, etcétera, pues la portada quedará para la historia.

Tú todavía puedes checar los ejemplares de The World de William Randolph Hearst en 1890 y dices ¡cómo hacían eso1 Pero de eso hace 120 años. El periodismo gringo aprendió muchas cosas después, entre ellos Joseph Pulitzer que era uno de los grandes competidores.

El tema es que después de eso el periodismo americano evolucionó de maneras brutales. Ese periodismo amarillo que a finales del siglo antepasado era exitoso en Estados Unidos es el mismo periodismo amarillo que todavía sigue siendo exitoso en las calles de la Ciudad de México, Ciudad Juárez, Culiacán.

Nosotros teníamos un periódico popular que se llamaba Primera Hora. Nunca llegó a esos niveles pero sí tenía como una lógica más social-judicial. Pero la verdad es que apostamos nosotros también por abandonar eso. Para innovar en este tipo de cosas hay que sacrificar otras y decidimos sacrificar esto, lo que estaba más alineado con visión y con nuestro rigor periodístico. ¿Entonces, cuál es la ventaja de lo digital? Tú sales con una barbaridad así y la bajas en media hora y ya nadie la vio, pero sí te llevaste los clics, sí te llevaste el tráfico y te llevaste los pageviews. Te doy ejemplos concretos: cuando sucedió la balacera en Monterrey donde este muchachito adentro de una prepa mata a su maestra y agrede a sus compañeros, pues cuántos medios subieron el video. Nosotros no lo subimos, al contrario publicamos un tuit diciendo: viola todos estos hechos, nos parece que no construye nada, es demasiado doloroso como para publicarlo. Y el tuit se viralizó y luego ya ves que luego la Comisión de Derechos Humanos emitió una recomendación y la PGR hizo un exhorto a los medios para que lo bajaran y luego muchos lo bajaron, pero ya se habían llevado tres, cuatro horas de tráfico brutal. Entonces creo que esa memoria es todavía más corta. Entonces nosotros decidimos desde hace mucho no hacer eso. Te puedo pasar ahí la liga de nuestros criterios de cómo tratamos esos temas.

Edición del periódico Noroeste del 19 de enero de 2017, tras el ataque con arma de fuego dentro de un colegio de Monterrey.

Básicamente nuestro criterio es bien sencillo: no dejamos de publicar, nosotros decimos lo que sucede, eso es lo primero, no callamos, pero siempre en una lógica no solamente de un estándar periodístico, sino ético periodístico y creemos que eso es lo importante.

—Sobre las obligaciones laborales de Noroeste con sus trabajadores, se habla de que hay adeudos de las cuotas patronales ante el IMSS y el Infonavit. ¿Cómo se encuentra la compañía respecto a estas obligaciones?

—Todos nuestros empleados tienen prestaciones laborales. Nosotros no contratamos personal, salvo colaboradores externos, obviamente, pero todos nuestros reporteros, todos nuestros editores, todos nuestros fotógrafos están dados de alta ante el IMSS, tienen Seguro Social, tienen Infonavit, tienen además un seguro de gastos médicos, tienen un seguro de vida. Eso es importante destacarlo.

La otra cosa es el tamaño de nuestro tabulador promedio con respecto a los estándares nacionales. El tabulador promedio de un empleado del Noroeste es de 14,200 pesos más o menos. Claro, unos mucho más arriba de eso; los que empiezan, un poquito debajo de eso, más o menos en 8,000, 10,000 pesos en etapas iniciales y solamente en contratos de prueba. Y sí hemos querido conservar la dignidad del oficio. Ha sido toda una tendencia ahí, pues mandando a los generadores de contenido, a los editores, a los reporteros, a los fotógrafos a esquemas sin prestaciones, sin un horario, sin hipoteca. Nosotros hemos decidido transitar, así nos tengamos que achicar en este proceso, conservando todos esos derechos.

Segundo, evidentemente eso tiene un costo y a veces es muy complicado cumplirlo. ¿En qué situación estamos? Pues estamos operando. Tú sabes que si no cumples te congelan. O sea, cuando nos hemos atorado en esos temas con Infonavit o con IMSS llegamos a la solución que llegan todas las empresas, que es conveniar un plan de pago e irlo resolviendo. Ahorita teniendo ya normalizado todo nuestro tema de IMSS y con el Infonavit tenemos convenios en curso que nos van a permitir normalizar la situación.

Siempre estamos dando la cara a la autoridad, conservando los derechos de nuestros trabajadores y haciéndole frente a nuestras responsabilidades.

Ahora me llama la atención que siempre es como muy curioso, y lo decía también en mi artículo: hacemos escarnio normalmente de que un medio de comunicación le batalle en el modelo de negocio y yo les digo que habría que preguntarnos más bien por todos esos que reciben dinerales de dinero público, pues se explica sólo porque no le batallan.

Nosotros estamos en la lógica de cumplir ante la autoridad y de conservar los derechos de nuestros trabajadores. Algo también importante de señalar: nuestros trabajadores siempre están enterados de dónde estamos parados y cómo estamos parados. Tenemos una política interna de explicación, cada mes o cada dos meses; hacemos una convención anual donde están los consejeros, están los colaboradores y todo el personal, invitamos también a conferencistas externos y lo que hacemos es explicarle a la compañía cuál es nuestro plan estratégico y hacia donde vamos, a qué estamos aspirando y cuál es la situación de la compañía.

Sobre la situación general de la industria:

—En la entrada del blog dices que “el paradigma del medio masivo se agotó”. ¿Qué quieres decir con eso?

—Quiero decir no que televisoras, los periódicos como los hemos conocido o la radio van a desaparecer, lo que creo es que la lógica de efectividad —y esa frase hay que circunscribirla al contexto de la frase anterior, que es cuando hablo de lo que sucede con la publicidad oficial con Peña Nieto y cito sin citarlo las benditas redes como las está poniendo Andrés Manuel—, a qué me refiero: es obvio que la comunicación social de Peña Nieto fue un fracaso durante seis años. Creo que algunas cosas por errores propios en estrategia de comunicación y la otra por razones reales, contundentes, como los escándalos de corrupción, el tema de la Casa Blanca, el tema de Ayotzinapa, etcétera, cosas que no solamente son narrativas, sino concretas y específicas.

¿Y a qué me refiero con esto? Con que los grandes medios masivos y es un poco un homenaje a este libro de Jeff Jarvis donde explica ese tema, El fin de los medios de comunicación de masas. En la lógica de que para los medios que antes circulábamos ejemplares en la calle o teníamos un rating en tele o una audiencia en radio, esta idea de la audiencia como masa, con cuatro, cinco características sociodemográficas, ya sabes de 18 a 35 años, nivel socioeconómico ABC, este rollo de marketing típico yo creo que ya no funciona para nadie. No funciona ni para ti como productor generador de contenido y distribuidor de contenido ni para los anunciantes que quieren ser efectivos con sus estrategias de marketing.

¿A qué me refiero? Y alguna vez lo decía en una conferencia de CIDE: yo he salido a la calle 1,000 veces en la ciudad de México y nunca veo a una audiencia caminando, veo hípsters en la Condesa, veo ejecutivos en Polanco, veo teenagers en las plazas, veo una cantidad de nichos impresionante. Y con las nuevas posibilidades que tenemos los medios en tecnología, pues ya no le hablamos a audiencias ni siquiera le hablamos a segmentos, le podemos hablar a personas.

Con lo que eso implica de data science, con lo que eso implica de analytics, que ahora los tenemos. Ahora yo puedo saber por qué alguien le hace clic a una suscripción a partir de qué artículo, a partir de qué tipo de temática, a partir de qué tipo de navegación, etcétera, y claro tenemos que ser suprerrespetosos y cuidadosos del tema de la privacidad, del manejo de la data, etcétera, pero podemos hacer cosas mucho más a la medida y más efectivas, tanto para los anunciantes como para nuestros lectores. A eso me refiero con que el paradigma se agotó.

Creo que es importante que los grandes medios tradicionales o medios medianos, como nosotros, que estamos transitando, que no estamos irrumpiendo en el mercado digital como una startup, lo entendamos y lo entendamos con lo que eso implica de desaprender cosas y de aprender. Por lo que eso implica de dolor en la transición, porque evidentemente la transición tiene que ver con tomar decisiones duras, con recortar gastos. Lo dijo muy bien claro Clark Gilbert, quien fuera el CEO del Deseret News durante muchos años y que es el responsable del éxito de ese medio regional, diciendo: “Si me preguntan qué tengo que hacer cuando llegas y agarras un medio tradicional, como un periódico regional, que además era un periódico mormón, yo diría primero que nada corta costos dramáticamente para que tengas margen de maniobra para poder hacer e invertir en lo nuevo e invertir en el presente y en el futuro”.

Y eso ha sido muy difícil, muy muy difícil para los medios que transitamos. Tomar las decisiones de cerrar unidades de negocio, de poner recursos en el futuro por loco que suene. Lo que dice Clayton Christensen del dilema del innovador: ¿por qué le voy a poner dinero a algo que es riesgoso si gano mucho dinero con lo tradicional? Pues porque se te va a acabar.

Y yo creo que en México tristemente esa innovación en medios existe de manera muy, muy pequeña. A lo mucho en algunos medios digitales. Ve quienes están ganando los grandes premios de periodismo en representación de México, puros startups digitales nuevos, Animal Político, Sin Embargo, etcétera. Por una lógica: que tienen equipos pequeños, que tienen equipos compactos, no tienen un pasado que arrastrar ni que reconstruir, pero también ve de qué tamaño son esas organizaciones, a cuánta gente emplean, 14 o 15 personas, 20 personas. Y yo lo celebro, por supuesto, en una lógica de emprendimiento, pero medios como Noroeste que tenemos 500 empleados tenemos que transitar y el tamaño de nuestra facturación y el tamaño de nuestro mercado pues es abismalmente más grande que la de estas startups y a mí continuamente me preguntan por qué no me voy a fundar la mía y yo les digo que me parece muy poco inteligente y me parece muy poco inteligente porque, por dolorosa que sea la transición, creo que es mejor negocio transitar que emprender en esta lógica.

Y va a ser doloroso y va a implicar un aprendizaje enorme, pero también creemos que la credibilidad y la marca cuentan mucho. Y yo lo digo como mi principal argumento. Yo no tengo que ir a explicar ni a la Ciudad de México ni a ningún lugar del país, y ya gracias a nuestro trabajo y a nuestra redacción también en muchos lugares de Estados Unidos saben quién es Noroeste, yo me siento con mis clientes y no tengo que explicar quiénes somos y qué hacemos y muy probablemente si tuviera una startup digital sí, sí tendría que decir que hacemos y porque somos buenos y diferentes.

Tenemos una audiencia relevante. Es una audiencia valiosa. De nuestros suscriptores a nuestros boletines, 60%, 65% tiene posgrado, por ejemplo, y eso lo hace muy valioso. Es gente con un poder adquisitivo más alto, es gente que lee de otra manera y que exige también de otra manera obviamente y ahí está el reto de que seamos capaces de convencerlos en este proceso.

Es muy pronto para decir si nos va a alcanzar o no nos va a alcanzar. Yo sí creo que ahorita cuenta más el aprendizaje y escuchar a los usuarios y esa es para mí la conclusión más valiosa. El cambio de modelo, en asumirnos en el medio en un modelo de suscripción y no en esta lógica de Pareto donde el 80% de nuestros ingresos es de publicidad y 20% de los lectores, sino aspirar a construir lo que ya están logrando medios internacionales, en Estados Unidos, en Europa, o el New York Times o el Washington Post que ya empiezan a facturar más por suscripción digital que por publicidad digital o por publicidad impresa.

Por supuesto sabemos que es una carrera larga, sabemos que es una carrera difícil, pero estamos muy contentos acá adentro la verdad porque creo que se genera la sensación y el feeling de que tu trabajo vale y no es gratis, de que tu trabajo tiene un valor, de que cada vez que vas a cubrir algo unos ojos, con un ángulo, con un rigor, con un aprendizaje, con un compañero camarógrafo, videógrafo, un programador, un diseñador, para que esa nota suceda o ese reportaje suceda no es gratis y no tiene que ser gratis. Este famoso pecado original.

Esa es la gran apuesta y estamos muy contentos acá adentro por ese valor y claro al final el valor es lo que el mercado decida pagar y no lo que a nosotros nos enorgullezca este asunto. Pero estamos contentos y estamos emocionados de intentarlo, de innovar en este sentido. Vas a ir viendo cosas, vas a ir viendo más beneficios, también vas a ir viendo mucha transparencia por yo sí quiero y queremos en el equipo explicar cómo nos va, porque creemos que es parte de la educación sobre medios que en México no tenemos. ¿Cómo funciona un medio? ¿De dónde sale la lana?

Te cuento una anécdota, yo hacía unas cosas con suscriptores que se llamaba Café Suscriptor y juntaba a 20 suscriptores y los sentaba con los editores de las secciones para que nos dijeran qué opinaban del periódico. Y nos despedazaban. Nos iba bien y mal, nos criticaban de todo y tal. Y alguna vez una lectora me decía: “Es que veo demasiada publicidad en el periódicos de los supermercados”, en específico aquí de uno que se llama Ley, del Chino, y me decía: “¿Por qué trae tanta publicidad de Ley?”. Y yo le dijo: “Pues usted dígame cuál quiere ver señora: ¿la del medio o la del gobierno del estado?” Y me dice: “No, pues prefiero la de las ofertas”. Yo también, ¿me explico?

Eso es importante y no está tristemente en la conciencia del mercado mexicano. Yo sí creo que cada vez se hace mejor periodismo de investigación en México, pero solamente en esta lógica que menciono en el artículo, financiado por fundaciones, por mecenas, más por valor que por otra cosa, pero lo importante es cómo construimos un ecosistema de instituciones de medios que le rindan cuentas a la sociedad, que tengan mecanismos como ombudsman, como códigos de ética.

Los medios tenemos que ser menos opacos en México. Tenemos que ser sujetos obligados y transparentar cuando recibimos dinero público. Tenemos que decirle al lector cuando eso que está leyendo lo está pagando alguien o es la línea editorial del medio. Tenemos que ser capaces de agregar valor para nuestros suscriptores y nuestros lectores. Aquí está la prueba del ácido.

Y yo les digo, sin ningún romanticismo, vamos a descubrir qué tan buenos somos, qué tan capaces somos. Entiendo también las complejidades de la brecha digital, entiendo también el asunto de los niveles de lectoría que históricamente ha tenido México, entiendo también el asunto de las grandes plataformas, de Facebook y de Google que juegan un actor ahí y que no son madres de la caridad, sino plataformas muy dominantes, en términos del entorno. Por eso creemos que vale la pena apostarle a lo que es históricamente el vínculo importante de un medio de comunicación que es su lector.

Esa y bueno esa es nuestra apuesta, la vamos a ir transparentando, la vamos a ir explicando.

La semana que viene se publicará otra pieza en el blog de nuestra directora editorial (Guillermina García Nevares) explicando desde la redacción cómo se ve este modelo. Lo vamos a ir haciendo todo el equipo. En algún momento entrará el analista de datos, en alguna entrará el encargado de suscripciones a explicar.

Creemos que puede ser importante también que nuestro caso pueda servir de referencia a otros aprendizajes. Creemos que en la medida que haya más entrándole a este modelo es mejor. La gente va a entender mejor por qué el contenido de calidad, local, bien hecho, riguroso, vale la pena.

Esta entrevista se realizó el viernes 14 de septiembre de 2018, vía telefónica.

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